日本一生産リードタイムが短い家具工場　株式会社キシモト　社長ブログ　『ものづくりから学んだこと』

目標を設定するときに出来るだけ具体的に数字や期日を決め、目標が達成したときの状況までありありと
イメージすることが大きく目標達成に影響すると言います。　目標があやふやだと行動もあやふやになり
欲しい結果が手に入りません。　数字で目標を設定したり期限を切ったりすることを嫌う人がいます。
もったいない話ですがそういう人は、同じ行動をして目標を明確に持っている人と比べると格段に成功す
る確率も違いますし成長するペースも違います。それは何故かというと目標を持っている人は基準が出
来るからです。基準がある人とない人では学ぶ数も違えば方向性の正確さも違います。

目標の明確化のポイントは言葉（文章）と数字で設定し期日を切る次に達成した状況をイメージできる
ように簡単な絵にするとよりリアルに目標を感じれると言います。　明確であればある程その目標に対
する行動や対策が明確になるので具体的なアクションも効率が良くなり達成する確率も高くなると思い
ます。また目標に対して自分の感情を入れ込むことが出来るとより達成率は高くなると言います。
感情移入です。これは又別の機会に書きたいと思います。

私たちの工場で目標を設定するときに“生産性ＵＰ”を目標にします。ではその「生産性」とはいったい
何を指して生産性なのでしょうか？ここが明確でなければ何をすれば良いかも解りませんし、本当に
何を目指しているのかも解りません。　生産性とはなにかを明確に出来たとしても現状の生産性と
目指す目標の生産性を数字で表現し共有する必要があります。このプロセスをあやふやにしていると
組織の力は１つにならずバラバラとなり本来ある力を出すことも出来なければ成長も出来ません。
逆に、目標を明確にし全員がしっかりと共有できれば想像以上の力を発揮することも多くあります。

失敗したときのことを考え、目標を持てなかったり、行動をしなかったり、目標を手に入れることをあきらめたり
かなりの確率で簡単に手に入る物しか目標を持てなかったりと、自分の行動に制限を自動的に掛けてしまうこと
があると思います。　　そもそも目標を設定して行動にしてみた結果に対して失敗した、ダメだ、無理だ、と言う
解釈をする事事態が上手くいかないと思います。真剣に行動してみたがその方法では目標が手に入らなかった
としても、失敗と受け止めるのではなく　”この方法では目標は手に入らないと言うことを学んだ”という解釈をし
何がどう上手く行かなかったのかをチェックし次に生かせばいいと思います。つまり行動した結果の解釈はたった
の２つだけです。“成功”　か　“学びの経験”　と言うことです。

　“成功は学習の結果であり、学習は間違った決定の結果である”　

成功は多くの学びからできあがり、学ぶことは多くの行動（経験）から得られると思います。目標を持って考えて
ばかりいるのではなく、まず行動してみることです。そこから多くの可能性が開かれてきます。

　“今すぐ下される間違った決定は、最後まで引き延ばされる決定より優る”

今すぐ行動しましょう何でも良いから！

目標を持て行動しチャレンジした結果その目標を手に入れたことが有るでしょうか？目標の大小にかかわら ず、当然誰でも欲しい物を手に入れたことはあると思います。それは何回目のチャレンジで手に入れたでしょ うか？１回目の行動でしょうか？２回目でしょうか？　逆に目標を手に入れる事をあきらめてしまったこと言う 経験は有りますでしょうか？目標を設定して行動してみたけどいつの間にかその行動をやめてしまい、目標 すらもっていた事を忘れていたと言うことはないでしょうか？　ぶっちゃけた話私は　多くあきらめてしまった事 があります。　しかし有ることに気が付いてからは基本的に必要と感じなくなるまであきらめずに継続してチャ レンジし欲しい物や欲しい状態を手に入れるようにしています。　そのきっかけとなった気づきとは 大変シンプルですが、　　成功のたった１つの秘訣です。　 成功の秘訣は　”目標を手に入れるまでやり続ける”　 　　　　　　　　　　”行動しているが欲しい結果が得られないならば違うやり方でやってみる” この”やり方を変える”と言うことが大変重要で、継続して行動する意味も有ります。あるる行動をしているが欲 しい結果が手に入っていないのに同じ行動を繰り返していても結果は同じです。プロセスが同じであれば当然 結果は同じです。　逆に　プロセス（やり方）を変えれば結果も変化します。　ある行動を起こしたとき結果が 思わしくなかったとします、そんなときは失敗と受け止めるのではなくこの方法は上手くいかないと言う学び を得た、次は違う方法でやってみようと再チャレンジする事をおすすめします。６回以上やり方を変えると ９９％以上の確率で欲しい物が手はいると言われています。 欲しい結果が得られないときやり方を変える何でも良いから！ これがアプローチの改善です。 　

自分の目標を持てない人の原因の１つに　目標を持ってしまうと失敗したときのリスク（恐怖）を感じてしまい
目標すら持たなくなると言うことがあります。　おそらくそういう人のほとんどが失敗の経験がありその時の
経験が否定的なイメージとして残り、目標に対するモチベーションが上がらないのだと思います。

私も今まで多くの失敗やいやな経験いろいろな否定的な感情が出てくる体験をしてきました。
反対に多く成功体験や嬉しいことやいろいろな肯定的な感情が出てくる体験もしてきました。

感情を如何にしてコントロールすることが出来るかで、自分の人生が大きく変わるのではないかと感じていま
す。　イヤなことがあったとき自分の感情はネガティブなものになり、その感情は自分自身の行動や思考まで
も否定的な物になってしまいます。考え方や感情がポジティブな人は行動も前向きになり、最終的に欲しい結
果を得ることが出来るとおもいます。では行動の元になる感情はどの様にしてポジティブにコントロールする
事が出来るのかが重要です。感情のコントロールです。

感情は出来事や経験に影響され感情が出ると思われがちですが、私は経験と感情は別の物で経験や結果に
対し自分がどの様な意味づけをするかによって自分の欲しい感情を得ることが出来ると思っています。
よくたとえ話で、財布の中に”１０００円しか入っていない”と考えるのか”１０００円も入っている”と考えるのかに
よって自分の感情も違うと言われますが、経験や結果に対し意味づけし感情をもつ、全て自分の選択であり誰
かに与えられる物ではないと思います。　感情は出来事を見てどう解釈するかによって変わるし、解釈の仕方
を変えることによって感情も変えることが出来るという事だと思います。

”感情は体で作る”とも言います。　　いつも否定的な事を感じ自信のない人の多くは猫背であったり、下を向く
癖があったりします。反対に自信がありいつも前向きな人は必ず胸を張り堂々としています。そんな事からも人
の感情は体で作ると言えます。

経験や結果に対する意味づけを自分に力を与える物にし　姿勢や行動を意識しポジティブな感情を作り出す
事を意識し始めると自分の人生が大きく力強く前向きに変化し始めると思います。

これも多くの製造現場で当たり前のように見られます。　例えばコンピュータで自動加工する　”ＮＣ”を
担当している作業者は機械が加工している数分間その機械の前で加工が終わるのを待っている光景が
あります。これが手待ちのムダです。他にも後ろの工程が遅いから仕掛品がたまってし
まうのでこれ以上加工をやめようと言うことで手を止めてしまったり、前の工程から部材が出てこないから
待ったり。　我々の工場でも、同じような光景は有ります。

手待ちのムダを大きく軽減するためには工程間のバランスや加工スピードのバランスを改善する必要があ
りますが、その前に必要なのは”多能工”　又は”多台持ち”と言う考え方が必要です。
これは１人の作業者が有る一つの工程や作業、機械の専門となるのではなく、いくつもの機械で加工をしたり、
いくつかの作業を同じタイミングで出来るようにする事を言います。例えばＮＣで自動的に加工している間に違
う作業を同じタイミングで行う事を言います。

以上でトヨタ生産方式における７つのムダを私なりに簡単にかいてきました。他にも多くのムダが有りますが、
今回はこのくらいでまた別の機会でムダについてかきたいと思います。

皆様の工場で少しでも参考になればと思います。

以前にもお話ししたかもしれませんが、　ムダの定義は　粗利を生んでいる仕事　と　生んでいない仕事　
です。では粗利を生んでいる　生んでいないの基準は何でしょう？ここを見誤るとムダを発見する事が難しく
なります。　私たちの工場では粗利を生んでいる仕事は、木を切っている瞬間であったり、ビスをもんでいる
瞬間であったり、組み立てや、梱包、等作業をやっている瞬間のみを”粗利を生んでいる仕事”と考えていま
す。その反対に粗利を生んでいない仕事は、材料を運んだり、仕掛品を探したり、在庫を数えたり、台車から
物を積み替えたり、等々です。　そう考えると本当に粗付加を生んでいる仕事は時間的に短くほとんどの動作
がムダに費やしていると考えられます。　多くの製造現場で　作業その物のムダや　動作のムダが　点在し
またそれを行っている作業者はムダとは考えず、しっかり仕事をしていると感じています。もし皆さんの職場で
そのような状況があると、会社にとっても社員の方にとっても不幸なことです。一切のプラスは生みません。
是非、本当のムダとは何かを見極める目を持ちたい物です。

これは、”作りすぎのムダ”でも書いたように　大ロット生産のために　仕掛品の在庫や製品在庫が必要となる
事を言いますが、他に材料在庫のムダもあります。私たちの工場では資材は必要な分だけ発注するルールに
なっていますが、それでもかなりの不要な材料が残り数ヶ月に一度は大量に材料を捨てる時があります。
これら全てが本来出せるはずの利益と考えると、とんでも無いムダですので、発注する担当者や営業はしっかり
必要数の材料を管理する必要性があります。我々の社内にもまだまだムダがあります。

これも書いてしまえば、そのまま物を運ぶ動作そのもののムダです。大ロット生産になると仕掛品が多くなり
その仕掛品を置くスペースを作る必要があります。その為工程と工程の距離が離れ移動する時間が長くなり
ます。また台車に多くの仕掛品を積んで移動させることは危険であり、大きい物になると無理がでます。

たまに？　我々の工場でも見かけますが、製造の担当者が材料が不足したと言って資材倉庫まで走って取りに
行ってますが、全くのムダで資材担当者が必要量を正確に供給すればこういうムダもなくなるのです。

機械間の距離を縮めると当然工程間の距離が短くなるので歩く歩数が少なくなります。
工程間の距離を縮めるためには小ロット生産にし仕掛品を少なくする必要があります。
小ロット生産にするとリードタイムが短くなり対応力も向上するのです。
全てがつながっており、連動しています。それだけに１つが狂い出すと、どんどんと悪い方向に転がり始めます。
だからこそ、１つ１つの細かなムダを見逃さずに真剣に取り除かなくては行けません。

本日から３日間㈱武蔵野でセミナーに参加しています。
今まで多くのセミナーやコンサルタントの先生にお世話になりましたが、大変刺激的
で、多くの学びを与えてくれる会社です。特に小山社長は大変ユニークなかたで、その
ユニークさが成功の秘訣ではないかと思えるくらい、柔軟で臨機応変で理論的で、思想の
明確な経営者であると感じます。これから多くのことを勉強させていただき、自社の成長に
役立てさせていただきたいと思います。

我々の会社でも”目で見る管理”や”見える化”などの分かりやすい改善もやっておりますが
武蔵野さんの環境整備の”見える化”は非常に徹底されたもので、経営者の思想、方針が
全従業員に浸透し実践されている証にもなっているように感じました。
これから多くのことを吸収し実践させていただきたいと思います。

ムダについては金曜日から続きを書かせて頂きます。

これは一見必要と思われる作業や加工が実はよく見てみると全く必要でなかった、と言う作業の事です。
私たちの工場でもあります。最近ではある商品を梱包するときにガムテープを貼って梱包するのですが
梱包材の仕様を変えることでガムテープを貼る作業そのものが必要でなくなった事があります。時間にして
数十秒の時間短縮になります。１日に換算すると数十分になり大きな効果です。

他にも、フラッシュ工程でパネルを作るために骨組みになる芯材をタッカー止めしていたのですが、
大ロットから小ロット生産になったことで芯材のズレが無くなりタッカー止めする作業が無くなりました。

等々　本来必要とされて行っている作業や加工そのものをもう一度見直し本当にその作業は必要か
と見ることで作業そのものが必要で無くなるカイゼンもあります。

昨日の続きですが、　

大ロット生産で　仕掛品が多くなる工場と　小ロット生産でセット替えの回数が多くなる工場の考えかたの
違いとは何かを明確にし、どちらを選択するかによってその工場の進む方向性が大きく違ってきます。

トヨタ生産方式を導入する前の我々の工場がどういう考え方をもっていて、大ロット生産（ため作り）をやっ
ていたのか、またトヨタ生産方式を導入する時にどういう考え方に変化したのかお話しします。

非常に簡単、シンプルです。

大ロット生産（ため作り）の時の考え方は、機械の稼働率を如何にして上げるのか？と言う考え方で
工場が動いていました。機械の稼働率に焦点を当て、高額なＮＣルーターやＮＣボーリングなどの
機械が如何にして休まず一度に多くの部材を加工できるか？と言う考え方で工場が動いていました。

それに対し

小ロット生産の考え方は、一切機械の稼働率のことは気にしません、一番焦点を当てているのは、
如何にして一台の製品をを短い時間（リードタイム）で完成させるかです。つまり最初の工程から
最終工程までの時間をいかに短く一台ずつ完成させることが出来るか？に焦点が当たっています。

大ロット生産＝機械の稼働率に焦点が有り

小ロット生産＝生産リードタイムに焦点が有る

と考えています。

現に私たちの工場でも、大ロット生産の時は　生産リードタイムは１週間～２週間で、現在は３０分～
９０分と極端に生産リードタイムが違います。生産リードタイムが短くなったことで多くのメリットが現れ
ました。

メリットで一番目立つのは「製品在庫がゼロ」になった事です。
大ロット生産はリードタイムが長くお客様の急な要望に応える事が出来ないため、いつ入るか解らない
注文を在庫で対応しようとします。そうなると１００台の注文に対して１２０台生産し在庫を２０台持って
おく、そんなやり方で数百品番在庫することになるととんでも無い管理費や経費がかかります。
それがゼロになるわけですから、会社としては大助かりです。

製品在庫だけでなく材料在庫も必然的に減少します。工場内の仕掛かり在庫も激減します。これら全て
会社の資産です、つまりお金です。このお金の停滞が大きく削減するわけですから、その会社の資金
の状態も大きくカイゼンされるわけです。

その他にも多くのメリットがありますが、　今回はこのへんで終了。

これは非常に多くの工場に製造業にあるムダの最高峰ではないでしょうか！！作りすぎのムダとは
完成品を在庫する「製品在庫のムダ」もあれば、製造上どうしても発生する「仕掛かり品のムダ」も
あります。この仕掛かり人のムダは「１　不良手直しのムダ」で話したように大ロット生産によって
発生する完成品になる前の各パーツ部材が工場内に多く停滞している事を言います。仕掛品を
工場内にゼロにする事は難しいですが、最小限にすることによって他の多くのムダも削減されます。

仕掛品の無駄を省くためにはやはり小ロット生産を究極まで進める必要があります。１００台分を
１度に加工するのではなく１０や５台分を加工して次の工程がすぐに引き取りに来れる状態を作る
事により仕掛品は大きく削減します。　ただし　小ロット生産を進めると逆にムダと思える行為が
発生してしまいます。

それはセット替えの回数が多くなると言う問題が出てきます。ある工程でＡの商品の側板を加工す
るために　Ａ－１の設定を機械にして一度に１００枚の加工をするとします、この場合一回のセットで
加工は１００枚ＯＫですが、１０台分の部材を（側板１０→天板１０→底板１０→棚板１０）加工すると
セット替えを１０台分を１０回もする必要があり、その分手間が掛かり時間の無駄と考えられそのために、小ロット
生産は手間が掛かりやるのはムダだと考えられます。　

セット替えに掛かる時間を軽減させるためには、治具化（手動で目盛りなどの調整をせず治具をセット
する事で一瞬でセット替えをすませる）をする事で大きな効果が出ます。

しかし、いくらセット替え時間を軽減しても０にはなりません、だからといってセット替えの少ない、大
ロット生産をする方が良いとするのかと言えばそうではないのです。おかしいと思われるかもしれま
せんが、いくらセット替え回数が増えセット替えに時間がある程度取られ、機械の止まっている時間が
あったとしても、決して大ロット生産の方が良いとはならないのです。　なぜでしょう？？・・
なぜか解りますでしょうか？　それは工場経営の基本的な考え方に大きく関わりって来ます。

１５年前（トヨタ生産方式導入前）の我々の工場の考え方と　今の考え方に大きな違いが有ります。
１８０度考え方を変える必要が有りました。

有る意味正反対です。

その考え方とは・・・・・・

明日に続く

は説明するまでもなくそのままの意味です。がではどの様にすると不良手直しのムダが消えるのでしょうか？
作っている物や、工場によって不良の内容や原因は違うと思います。我々の工場ではトヨタ生産方式を導入
する前は、大ロット生産と言う方法をとっていました。　

例えばＡと言う商品が１００台注文が入ったとします。

１番目の工程で１つ目の部材、右側板であればそれだけを１００枚つくる
２番目の工程で１つ目の部材が加工されます。これも１００枚加工します
３番目　４番目　と　加工が進み　最終　組立　仕上げ工程で完成となりますが
しかし部材は１つだけではありません、左側板、底板、天板、棚板、背板・・
全ての部材が１００台分全行程を通過しなければ完成されません。

そうなると、イメージしてみてください、多くの仕掛かり部材が工場全体を埋め
尽くし始め、多くのムダが発生し始めます。
問題は各工程で１００ずつ加工しているため　ある工程で加工ミスがあっても
１００台分全ての部材が不良となりロットアウトになります。
特に穴の開け間違いやサイズカットのミス等は最終組み立て工程でほぼ完成
品にならなければ発見しにくい物なので、全ての工程を通って不良と認識され
るので、とんでもないムダな時間と労力を費やし不良を作ることになります。
最初の工程から１００枚全てやり直しとなります。

これをもし小ロットで生産していたら、仕掛かり品も最小限となり、最終工程
で完成するリードタイムも早いので非常に早い段階で不良を発見し最小ロットで
不良を押さえることになり、作り直すのも最小限となります。

もし最小ロット５で生産し　２０回繰り返して１００台作っていたとすると、もし
ある工程で加工不良があったとしても５台分ですみますし、作り直すことも
５台分でＯＫです。

このようにして、大ロット生産から　小ロット生産にしたことにより
不良手直しのムダを最小限に抑えるようになっています。

トヨタ生産方式で言うカイゼンはムダ取りの連続と言われています。　カイゼン＝ムダ取りです。
ではそのムダとはどういう物なのでしょうか？　大きく言うと粗付加の生まない仕事をムダと言う
とされていますが、では粗付加を生まない仕事（動作）とはいったいなんでしょうか？　ムダには
大きく７つのムダがあるとされています。

１　不良手直しのムダ
２　作りすぎのムダ
３　加工のムダ
４　運搬のムダ
５　在庫のムダ
６　動作のムダ
７　手待ちのムダ

というものになります。ではこれらのムダとはいったい工場の中でいったいどういう物なのでしょうか？
具体的な例を出しながらご説明をしたいと思います。明日からひとムダづつ説明したいと思います。

最近、夜中早朝時間を問わずセコムから私の携帯に連絡が入る、『ただいまキシ
モト様の社内で異常信号が発信されましたので警備のものを向わせております』
しばらくすると『特に異常は発見されませんでした、多分小動物か何かが移動し
熱感知システムが作動したものと思われます。』・・・・このパターンで今週は３回
夜中と早朝に起こされましたが、以前の契約していた警備会社では一切無かった
話なので、警備の強化という意味では安心ですがこれが頻繁に続くと私も本気を
出さねばなりません・・・社内の小動物退治？？　ねずみ　か　いたちの抹殺作戦
です。だれかよい知恵をお貸しください。

ですが、この梅雨ももうすぐ明けます。夏です。皆さんは夏は何をして週末は過ご
されますでしょうか？私は子供がまだ小さいので出来るだけ一緒に過ごすことを
気に掛けています。よく人に「趣味は？」と聞かれますが、答えは「子供と遊ぶこ
と」と言うくらい確実に休みの日は子供と遊んでいます。

子供はほんとに遊ぶことが大好きでよく公園に連れて行きます。午前中から行く
と昼過ぎ夕方まで遊ぶ時があります。子供は敏感で私があまり乗る気でなく付き
合い程度に一緒に遊んでいると子供はしっかりそれに気づき、子供も遊ぶことに
飽きてきます。それでは時間も体力も無駄になるので、子供と一緒に遊ぶときは私
も一緒に楽しめる様に工夫を来ます。たいしたことではありませんが、公園に簡易
テントや椅子をもっていきプチキャンプをやったり、お弁当や飲み物をふんだんに
用意したり、遊び道具もミニテニスや野球サッカー等々大荷物で公園に行きます。
かなり安上がりでしっかり楽しめ子供とのコミュニケーションもしっかりとれてなか
なか良いです。最近友人の家族と公園に行くようにもなりそうなると、本格的にバ
ーベキューをします。大泉緑地はいいですねバーベキューＯＫです。
バーベキューを公園でやるとホントキャンプに来たような感じで楽しさ倍増です。
おすすめ致します。

バーベキューは好きだけど準備や後かたづけが面倒だという方は良いところがあります。

私もたまに会社の懇親会やﾊﾞｰﾍﾞｷｭｳ大会でお世話になっている「バーベ急便」です。
ﾊﾞｰﾍﾞｷｭｳの宅配です。なかなか美味しくって安いですおすすめのお店だと思います。
私たちの会社では毎年８月１日ＰＬの花火大会の日に会社の屋上でﾊﾞｰﾍﾞｷｭｳを
するのでこちらにお願いしております。一度おためしください。

昨日、東陶（TOTO）様が工場見学にお越しくださいました。我々の工場と同じキッチンを生産している
工場の方々で、大変熱心に工場を見て頂き私たちの方が感心させて頂きました。
大変遠くから我々のような小さな町工場にお越しくださることは大変恐縮しつつ感謝致します。

意欲的に工場を見て頂いたあと多くの鋭いご質問をいただき本当に勉強熱心なお姿に我々の方が、
勉強させて頂きました。　お越しいただいた皆様には工場を見て頂いた感想をアンケートでお聞きし
ています。お褒めのお言葉をいただき大変嬉しく思っています。
「多能工が進んでいて素晴らしい」「活気やる気のあふれた会社に感じた」「工程間の仕掛品が非常
に少ない」「今だ変わらす業界トップレベルと思った」等々大変多くのお褒めのお言葉をいただきました。

その反面、悪い点として　　「機械の汚れ安全保全が少し悪く感じた」「安全装置の徹底」等しっかり
と悪い点改善すべき点もご指摘頂き大変勉強になりました。次の改善につなげていきたいと思います。

私たちが工場見学を意欲的にさせて頂いているのには意味があります。

我々の工場を多くのお客様に見て頂くことにより、私たち自身が多くの事を学ばせて頂き成長する
チャンスをいただくからです。実際にお客様が我々の工場を見て頂くことにより工場全体にいい緊
張感が走りピリッとします。それと工場をオープンにすることにより多くの情報が私たちに入ってき
ます。そして我々１人１人に成長のチャンスが多くやってきます。

以前は工場見学を受け入れることに否定的な意見もありました。
「工場を見せて売り上げが上がるのか？」「工場を人に見せたらノウハウが盗まれる」等
色々否定的な事を言う方もいましたが、この十年近く工場見学を多くの方にして頂きましたが、
りスク（マイナス面）があったとは思えません。プラス面ばかりと感じています。

当然、来て頂くお客様にもプラスになって頂かなくては、継続することは出来ません。
来て頂いた、お客様の業種、業態、にもよりますが、　我々の工場を見て頂き、細かな改善を
そのまま実践され効果を出された方もいらっしゃいます。新入社員の研修の一環で来られる方も
いらっしゃいます。具体的な物だけでなく、精神的に「木工業界に夢や自信を持てた」「やる気」
「モチベーションが上がった」と言って頂く方も少なくありませんでした。

そんな、お客様と私たちの間でＷＩＮ　ＷＩＮの関係があるからやる意味があるのだと思います。

今日、「経営管理グループ」の方針発表がありました。大変良い発表でちょっと感動してしまいました。
発表の内容もさることながら、パートの女性２名が発表に加わり今までにない管理グループの意欲的な
部分を感じ取ることが出来ました。 嬉しかったです。

経営管理グループの役割は、営業や製造グループ等の採算を直接的に上げていく業務の”結果”を
管理する所なのです。ややもすると、ないがしろにされがち、我々規模の零細企業であれば特にその
傾向が強く、「数字はややこしい」「経理は嫁に任せて・・」「作ればいい、売ればいい、仕入れればいい」
　と　強い苦手意識によって二の次三の次にされがちの様な気がします。

実はとんでもない誤解で、経理　いわゆる経営管理は会社が伸びていくためには無くてはならない機能
だと信じています。営業が確保した注文を製造は人件費や経費を使い材料を使い製品にして納めます。
いくらの時間を掛けどれだけの効果成果を会社にもたらしているのか実績を押さえてゆき、各部署に
フィードバックする。どこの得意先が利益貢献しているのかどの製品が利益を圧縮しているのか全ての
結果を予測し管理することで、経営資源を注力すべき所とそうでない所を明確にして、次の経営戦略の
意志決定に大きな影響、力を与えてくれます。

単に伝票を売ったり、請求書を上げたり、与えられた業務をこなしていくだけの無機質な部署ではなく
営業、製造、資材グループと同じように組織にとって無くてはならない存在だと思います。

キシモトは５月末決算なので、新しい期が６月から始まっています。今期もパワフルに前進するた
めに様々な目標を持って各部署力を合わせて、より高い次元に向けて走っております。

節目の時期になりますとよく目標設定の話をすることがあります。
よく目標を持て、どうしたいか、どうなりたいか、明確にしよう！と社員の皆さんに簡単に言いますが
実際私自身も自分の目標を設定するときは大変エネルギーを使いますし、何回もやり直します。
そしていつも心の中で、立てた目標を見ながらこれで本当にいいのか？低すぎないのか？
高すぎないのか？人は何て言うのだろう、幹部はどう見るのだろうと思いながら、最終的にその時期が
来れば決定するんです。

そんなこんなを繰り返していますと、目標設定の時に絶対大切なことが１つあると感じた事があります。

目標設定をするときに、”今の自分の能力を基準に出来るか出来ないかを判断しない”　これが
当たり前のようでなかなか出来ません。　是非目標を立てるときは人生の目標であれ、お仕事での目標であれ
今の自分を基準におかないことをお薦め致します。今の自分を脇に置くと突然道が開けてくるような気がします。
そんな精神状態で設定した目標は人を成長させ勇気を与えてくれると思います。

岸本です。これから、随時こちらのブログで、自分の個人的な視点から感じたことや思ったことを
自由に書いていきますので、もしよろしければお立ち寄りくださいますようお願いいたします。
１日でも長く続けられる様にがんばりますのでよろしくお願いいたします。